Como Medir Performance em P&D 6 – Metas e Mudança

Como avaliar o que foi pedido com relação ao que foi entregue?

Ao longo desta série, foram sugeridas ideias de como avaliar:

• Conhecimento gerado
• Qualidade do Trabalho
• Pontualidade

Porém, ainda não falei de metas. Mas antes, é bom diferenciar metas e objetivos

Metas e Objetivos

Aos gerentes de plantão:

Liderança é transformar metas em objetivos.

Eu explico.

Todo mundo tem metas, estejam elas implícitas ou não. Mesmo quando uma pessoa afirma que não tinha nenhum interesse ou objetivo específico, pode-se assumir que ela fez algo, no mínimo há a curiosidade para saber o que vai resultar de determinada ação.

Com isso em mente, podemos dizer que meta é um objetivo imposto: alguém atribuiu um resultado específico para alguém, em várias vezes pouco se importando com os meios que uma pessoa usou para isso. Claro que os métodos usados importam: uma empresa que queira mais faturamento não quer que seus vendedores assaltem um banco; porém, se o vendedor faz mais visitas, mais ligações ou melhora sua qualidade de venda, pouco importa.

Metas em venda são fáceis de aferir. Mas e metas de P&D, em ambientes que mudam constantemente de prioridade? Como avaliar quem cumpre os objetivos propostos de quem não cumpre?

Metas em Desenvolvimento

Mais uma vez é importante deixar uma coisa clara: metas só existem em empresas com razoável organização de P&D. Existem vários profissionais para ajudar empresas a montar bons processos e existem empresas que já são exemplo nisso. O problema é que mesmo nessas, a prioridade muda. As vezes é bom:

• uma venda, que depende de uma adição de funcionalidade;
• uma nova tecnologia surgiu, mudando o jeito de se fazer algo.

Ou ruim:

• um bug maldito;
• prioridades mal definidas;
• grito (e muita coisa ainda acontece no grito).

E por aí vai. Mudar de prioridade é importante. Mudarem as metas faz parte. Mas como avaliar alguém?

Milestones.

Uso de Metas Intermediárias

Milestones, Epics, Alfa/Beta Versions… Tudo variação de um mesmo tema: entregar mesmo que parcialmente o projeto. Este particionamento do projeto permite um acompanhamento mais granular do mesmo, para que o gestor saiba o que está acontecendo e comece a prever tendências de atraso, efeitos do inesperado e etc.

Pode-se usar essas milestones como uma ferramenta para medir a performance do time ao longo da execução do projeto. Eles cumprem as tarefas propostas? Atém-se a fazer o que o projeto demanda? Ou ficam procurando fugas, tarefas paralelas para ocuparem-se com o que não deviam enquanto o que deveria ser prioridade acaba soterrado?

Manter-se atrelado a metas é importante. E por ser importante, é passível de avaliação.

A definição de Metas

Definir metas segue mais ou menos a mesma regra de definir desafios: se muito ambiciosas, todo mundo falha e os bons e ruins estão no mesmo cesto. Se muito fáceis, os bons e ruins vencem e acabam no mesmo cesto. É preciso muita sensibilidade do gestor ao definir tais metas

A avaliação das Metas: medida simples.

As metas são algo fácil de avaliar, quando fracionadas para que medidas intermediárias sejam possíveis. Um projeto que seja dividido em um conjunto de metas granulares, mesmo que seja interrompido. Avaliar metas é quase um checklist:

• Fez?
  • Sim ou não.
• Se não, por que não?
  • (explicação)

Mas é uma avaliação que, apesar de binária, demanda uma explicação. Dependendo do contexto, o gestor pode até optar por anular o indicador. Mas o que torna esta avaliação interessante é a avaliação subjetiva sobre a mudanças, que acompanha toda avaliação de metas.

A Avaliação Subjetiva à Mudança

De quebra, como meta subjetiva, medido no formato que apresentei neste artigo, pode-se responder:

• Como o profissional reage a mudança de prioridades?
• Como o profissional se adpata a mudanças nos planos de trabalho?
• Como o profissional mantém atividades principais e secundárias?
• O profissional sabe recusar tarefas desnecessárias?

E com isso, tem-se mais duas avaliações: aderência a metas e comportamento frente a mudanças.